Якими є робочі стандарти у вашій організації?

Уявіть собі, що ви працюєте в компанії, де люди більше не реагують на їх електронну пошту. Де стало нормою відправляти повідомлення кілька разів, потім дзвонити і вже після цього отримувати відповідь на питання, що цікавить.

Якщо важко уявити таке, як щодо того, щоб уявити, що ви працюєте в компанії, де зустрічі починаються з регулярною затримкою на 10-15 хвилин?

Ви працюєте саме в таких організаціях? Що ж, нам дуже шкода це чути!

Але є і хороші новини – ви не самотні в цій проблемі. Схоже, що в організації, де ви працюєте, великі проблеми зі стандартами.

Робота з GTD призвела до трансформації результатів багатьох учасників наших тренінгів. Наші клієнти повідомляють про сильний вплив методології на їх здатність розставляти пріоритети, фокусуватися і просуватися вперед до цілей, які для них важливі.

Після декількох років позитивних відгуків ми чітко усвідомили переваги використання GTD. Ми також помітили, що, коли ми навчаємо методології певну кількість людей в команді або відділі, речі починають змінюватися на рівні всієї компанії. Сума індивідуальних змін стає значущою для глобальної трансформації та поліпшень.

І це досить цікаво, тому що ми не намагаємося змінити всю організацію. Це відбувається дуже природньо, саме по собі, коли ми досягаємо переломного моменту серед окремих користувачів GTD – співробітників компанії. Ці висновки змусили нас замислитись: «А що, якби ми могли зачепитися за ці результати? Що якби ми могли передбачувано отримати трансормаційні результати на організаційному рівні?»

Ми вважаємо, що є спосіб запропонувати чітке, просте і детальне керівництво по робочим стандартам, яке істотно вплине на результати і на досвід роботи в організації в цілому. Варто відзначити, що в даний момент ми не говоримо про глобальну «зміну культури». У GTD ми зосереджені більше на певній частині організаційної культури, яку ми називаємо Робочими стандартами. Це про те, як ми робимо речі, – про те, як люди і команди стають або не стають ефективними. Мова йде не про всі аспекти організаційної культури, такі як цінності компанії, її історія та інші. Саме завдяки зміні того, що вважається «нормальними» стандартами для команди в області їх виконання, ми вважаємо, що можемо зробити трансоформаційний внесок.

Якими ж є поточні стандарти комунікації і взаємодії між співробітниками у вашій організації?

Чи є нормою протягом доби чекати відповіді на відправлені вами електронні листи, або постійно нагадувати людям про речі, про які ви їх просили? Чи нормально починати збори вчасно, з чіткими цілями зустрічі, або навпаки – є нормою, коли люди регулярно приходять з 5-10 хвилинним запізненням, не маючи чіткого уявлення про те, чому вони знаходяться в цій кімнаті?

Це якраз те, що ми називаємо робочими стандартами.

Так, це прості речі. Вони прості настільки, що інколи є незрозумілими причини для занепокоєння про них з боку вашого керівника. Може навіть здатися, що ці речі не заслуговують на увагу вищого керівництва, чи не так?

Насправді ці речі прості, але не є незначущими.

На персональному рівні, наприклад, навчання швидкому набору тексту вважається багатьма керівниками певного віку непотрібною навичкою. Не дивно, що вони вважають за неможливе встежити за потоком всіх повідомлень, адресованих їм. Це близько до правди, бо вони схожі на мисливців, що використовують тільки два пальця, це як спроба втекти зі зламаною ногою. Не найкраща стратегія.

Так само незнання того, скільки коштує неправильна організація простих процесів на рівні команди, не означає, що цих витрат не існує. Втрати від неефективної роботи з електронною поштою і відсутності чітких правил проведення зборів – це тільки два компонента робочих стандартів, а їх набагато більше.

З іншого боку, неправильні прості речі на рівні команди, як, наприклад, погане управління електронною поштою тягне за собою організаційні витрати.

Ось лише деякі з змін, які наші клієнти відзначили в себе після впровадження в робочий процес методології GTD:

• Відповідь по електронній пошті тепер становить більш короткий проміжок часу;
• Зустрічі починаються вчасно, з обов’язковим регламентом і чіткими результатами;
• Зустрічі закінчуються вчасно, в процесі відбувається повне фіксування відповідальних осіб по кожному узгодженому завданню;
• Керівники делегують швидше і в більших обсягах;
• Менеджери знають, над чим працює їх команда;
• Члени команди в свою чергу розуміють, який результат в підсумку від них очікується;
• Більш ефективна комунікація про можливості і розстановку пріоритетів між менеджерами і підлеглими;
• Розуміння того, що актуально і пріоритетно, за рахунок регулярного спустошення папок для вхідних;
• Більше впевненості в прийнятті рішень на основі регулярного перегляду всіх зобов’язань;
• Уміння швидко пристосуватися до незапланованих і непередбачених обставин, без хвилювань і стресу.

Коли GTD впроваджується на рівні команди або відділу, це покращує якість і швидкість комунікації між співробітниками. Коли у команди є система управління робочим потоком, багато вузьких місць в організаційному інформаційному потоці усуваються або скорочуються.

На командному рівні створюються передумови для більш ефективної співпраці. Що є основою роботи в динамічному і хаотичному середовищі, в якому зараз працюють багато організацій. На наш погляд, підхід, який не тільки створює простір для окремих осіб, а й підвищує взаємодію у всій організації, призведе до поглиблення співпраці і зростанню показників компанії.

І все вищесказане також сприяє деяким менш відчутним речам, таким як закінчувати робочий день вчасно і більше часу проводити з сім’єю. Тому нескладно уявити, як вищеперелічене може призвести до таких речей, як підвищення рівня залученості співробітників і скорочення кількості лікарняних днів в організації.

Звучить утопічно, подумаєте ви. Але це не так.

При систематичному підході ці результати передбачувані і надійні, а зміни при цьому – істотні.

по матеріалах статті, опублікованої на сайті next-action.eu

Пройдіть нескладний тест GTD-Q®. Дізнайтеся наскільки добре ви ладнаєте з контролем та перспективою