Лидерство и GTD®

Когда руководитель команды внедряет GTD® в свою жизнь, у него возникает желание – часто это даже можно назвать насущной необходимостью – предложить методологию своей команде.

Желания передать эти знания могут быть альтруистическими. Руководитель думает: «Это было бы здорово для меня, если бы у других были те же знания». Такая необходимость передачи знаний наступает, когда кто-то из руководящего звена начинает более эффективно и быстро работать – наконец-то успевать все делать вовремя. Внезапно то, что когда-то было узким местом для команды (да-да, я говорю про лидера), становится источником идей, проектов и случайных «вещей», которые теперь поступают в команду, как глоток свежего воздуха.

Когда команда узнает о методологии GTD® в качестве инструмента для работы «по-новому», появляется несколько очень интересных возможностей для взаимодействия. За эти годы мы собрали некоторые передовые практики для лидеров, которые помогут получить им максимальную отдачу от использования методологии GTD®. Это простые вещи, которые являются частью GTD®, но которые могут не быть очевидными на начальном этапе.

Мы поговорили об этом со Спенсером Хэнлоном из Lufthansa Airplus – лидером, который использует GTD® в течение последних пяти лет, – и вместе мы составили список вещей, которые станут полезными для каждого управленца при внедрении GTD® в команде.

Итак, для тех из вас, кто возглавляет большие и малые команды, вот несколько относительно простых вещей, которые вы можете сделать, чтобы показать персоналу свое намерение работать иначе, по-новому и максимизировать свои инвестиции в предложение GTD® своей команде:

• Приносите бумаги для записей на каждую встречу и демонстрируйте фиксацию каждого действия, которое является для вас входящим. Как лидер, вы проецируете длинную тень с точки зрения рабочей культуры, и люди будут замечать и копировать то, что они видят.
• Попросите вашего ассистента ежедневно бронировать в вашем календаре по крайней мере один час для Обработки и один час в неделю – для Недельного обзора. Остальная часть команды будет следить за тем, как вы делаете это, и со временем начнёт повторять. При недостатке времени час можно сократить до тридцати минут, однако регулярность в этом деле обязательна. Важно помнить, что календарь – это порой гибкий документ, где некоторые блоки можно перемещать между собой.
• Используйте список «Повестки» для встреч с членами вашей команды на собраниях и один на один.
• В качестве продолжения этой идеи используйте список «Выступления» для всех тем, которые вы хотите рассказать на различных публичных форумах, чтобы вы могли зафиксировать их по мере их появления.
• Ведите список «Лист ожидания» для отслеживания того, что вы ожидаете от других людей. Важно, конечно, чтобы он не стал инструментом для наказания подчиненных. Персонал должен видеть, что вы зафиксировали, кто из них взял на себя ответственность за выполнение той или иной задачи, и понимать, что вы примете меры в случае необходимости. Интересно, что необходимость принимать меры резко падает, когда все понимают, что спрятаться негде.
• Запланируйте 15 минутную ежедневную встречу с вашим ассистентом для просмотра всех, относящихся к ней/нему задач из списков «Повестки» и «Лист ожидания». Это сделает ваши взаимоотношения более продуктивными.
• Установите время ответа на мейлы, которые вы получаете от ваших сотрудников. Предположим, не позднее, чем через 24 часа после их получения. Это будет означать, что вы обязательно вернетесь к ним, потому что серьезно относитесь к людям, которые отправляют вам письма.
• Включите полезные идеи и терминологию GTD® в групповые обсуждения. Например, уделяйте первые 5 минут каждой встречи, чтобы уточнить, каков «желаемый результат» собрания, а последние 10 минут, чтобы выяснить, какие «проекты» и «следующие действия» зафиксировали для себя участники. После делегирования чего-либо, вы также можете сообщить людям, что вы добавили это в свой «Лист ожидания» или список «Делегированные проекты». Эта терминология может быть полезной, чтобы показать новый способ командного взаимодействия.
• Сделайте свой Недельный обзор заметным для всех. Вы не можете заставлять людей делать его, но вы можете поощрять их, говоря что-то вроде: «С 15:00 в пятницу я хотел бы, чтобы все мы дали друг другу время и возможность для проведения Недельного обзора. Я не заставляю вас, если не хотите можете не делать, но, пожалуйста, не мешайте тем, кто занимается обзором». Критическим фактором будет то, что вы сами выполняете Недельный обзор регулярно. И делаете его в офисе – это тоже немаловажно.
• Если это возможно, выделите тихую комнату с кофе и Wi-Fi, чтобы сотрудники смогли отойти от своих столов и сделали свой Недельный обзор вдали от постоянного «наплыва срочных дел» или звонков. Особенно это актуально в условиях «open space» офиса, потому что обзор требует концентрации.
• После обучения команды проводите внутренние закрепляющие семинары, где энтузиасты GTD® смогут поделиться своими собственными системами и обменяться идеями, советами и наработками по методологии.
• Методология GTD® не о том, как быть всегда в полном порядке. Но наблюдая за ее применением ваши люди будут находить новые идеи и приемы управления своими делами. Поэтому поддерживайте в чистоте и порядке свой офис и инбоксы – эти наглядные примеры очень красноречивы
• И в качестве бонуса: разделите свои цели на цели своей команды. По крайней мере в теории (а мой многолетний опыт показывает, что и на практике), сумма всех ваших «Проектов» и «Делегированных проектов» должна равняться вашим обязательствам перед компанией за соответствующий период.

Надеюсь, вы найдете эти советы полезными. Удачи!

по материалам статьи, опубликованной на сайте next-action.eu

Пройдите несложный тест GTD-Q®. Узнайте насколько хорошо вы ладите с контролем и перспективой